Organisering af implementeringsarbejdet med NKR
Den øverste ledelse har det endelige ansvar for at implementere NKR. Deres engagement er afgørende for succes. Ledelsen delegerer oftest de praktiske opgaver til en projektleder og/eller en projektgruppe. Gruppen kan være tværfaglig, tværinstitutionel eller tværsektoriel.
Ledelsernes hovedopgaver er at:
- Sikre fastlæggelse af mål og realistiske delmål for implementeringen
- Kommunikere implementeringsplanen klart
- Sikre nødvendig organisering og resurser
- Fastholde momentum i implementeringsarbejdet
Implementeringsarbejdet forudsætter fuldstændig loyalitet mellem alle ledelsesniveauer, og mellem parallelle ledelseshierarkier, hvis patientforløbet strækker sig over flere institutioner eller sektorer.
Ved implementering af Nationale kliniske retningslinjer er der tre overordnede opgaver, som skal varetages:
- Kommunikation. Ledelses- og kommunikationsindsatsen skal sikre, at der er opbakning til implementeringen hos alle interessenter, blandt andet ved at tydeliggøre mål, delmål og fremdrift i implementeringsarbejdet.
- Målinger. Det er afgørende at skaffe data – herunder til kliniske indikatorer – der angiver, hvor meget praksis afviger fra NKR-anbefalingerne – både før, under og efter, at tiltagene er sat i værk. Målinger bidrager til at motivere det sundhedsfaglige personale og giver ledelsen viden om, hvordan implementeringen skrider frem – og dermed hvor de skal sætte yderligere ind.
- Ændringer. Indførsel af implementeringstiltag bør ske efter afprøvede principper. Implementeringen skal tage afsæt i institutionens konkrete udfordringer, som de f.eks. fremstår efter analyse af barrierer. Man kan styrke effekten af implementeringstiltagene ved at arbejde efter Plan-Do-Study-Act princippet.
Skyd ikke spurve med kanoner
Er omfang og kompleksitet af implementeringsaktiviteterne beskedne, kan de planlægges uden større organisering, f.eks. af en direktionsudpeget medarbejder i samarbejde med de kliniske ledelser.
Er omfang og kompleksitet af de samlede opgaver så betydende, at det vil kræve større forandringer i organisationen, er der behov for en tværfaglig og tværinstitutionel sammensat projektgruppe med en direktionsudpeget projektleder som implementeringsansvarlig.
Det vil ofte være en ledelsesudpeget projektleder i samarbejde med en projektgruppe, som varetager det løbende arbejde med at drive en implementeringsproces.
Projektleder og gruppemedlemmer skal have afsat tid til det praktiske arbejde og skal have et arbejdsgrundlag (kommissorium) med angivelse af rammer for tids- og ressourceforbrug.
Projektgruppen skal repræsentere de fagområder, institutioner og sektorer, som er relevante for den pågældende Nationale Kliniske Retningslinje.
Hvis forskellen mellem målet og den nuværende praksis er lille, eller der findes ”en sikker og let løsning”, som sikrer brug af en Nationale kliniske retningslinjer, er der selvsagt ikke grund til at mobilisere mange mennesker. Men husk, at der ofte er behov for, at personer skal ændre faglige rutiner og adfærd, hvilket kan opleves som ’truende’. I givet fald vil en personaleinvolverende, nede-fra-op organisering af implementeringen fremme succes. Det er afgørende for succes at inddrage det involverede sundhedsfaglige personale direkte i arbejdet.